品牌延伸：一场高风险的盛宴

如果从品牌的角度来看一个公司的规模，大多数公司都比我们想象的要复杂得多：财富1000强中有75%的公司（不包括工业用品公司）拥有超过100个以上的品牌；而平均来说，财富1000强中每个公司都管理着240多个品牌！

更令人吃惊的是，每个公司管理的品牌数目有不断膨胀的趋势，例如从1997年到2001年，平均每个食品公司管理的品牌数从553个增加到634个，增幅达15%；平均每个汽车公司管理的品牌数目从70个增加到81个，增幅达16%；增幅最大的是医药行业，平均每个医药公司管理的品牌数从18个增加到32个，增幅高达78%。随着时间的推移，其他各行各业每个公司管理的品牌数也出现类似幅度的增长。公司管理的品牌数目增多，绝大部分是通过品牌延伸完成的。

中国的情形跟国际趋势没什么两样。1980年代，海尔只生产“海尔冰箱”；到1990年代，海尔的触角伸向了“海尔洗衣机”、“海尔空调”、“海尔电视机”和“海尔微波炉”；进入21世纪，海尔旗下的品牌进一步丰富，“海尔手机”、“海尔电脑”出现在商店的柜台里，我们在一些大城市中心的户外广告里，甚至还可以看到“海尔纽约人寿”的巨幅广告牌。杭州娃哈哈同样如此，其品牌从最初的医药保健品，扩张到各种茶饮料、饮用水、果汁饮料、乳品和碳酸饮料，最近又扩张到童装。

国际品牌在中国也呈现同样的趋向。以宝洁公司在中国最受欢迎的品牌之一飘柔洗发水为例，该产品就从传统的洗发水领域，延伸到符合中国市场特点的飘柔沐浴液、飘柔香皂产品；国际食品巨头雀巢也将自己的雀巢品牌从咖啡产品延伸至矿泉水、茶饮料、利乐包装牛奶等多种产品。

管理品牌延伸的风险

    之所以无论国内公司还是国际公司都加入到品牌延伸的大潮中来，是因为品牌延伸策略确实能给公司带来很多便利和优势。品牌延伸不仅便于公司更大程度利用现有品牌资产的价值，降低新产品的推广成本，而且能为原有品牌注入新的活力。

    在中国这个生机勃勃的市场上，面对雨后春笋般到处破土而出的市场机会，品牌延伸自然而然成为许多企业抓住新的机会、进入新的产品领域的一大利器。在新的产品市场上，企业或开疆拓土，或防御外敌，品牌延伸都成为管理者不能回避的话题。

    尽管如此，就如一个硬币总有正反两面，品牌延伸也具有其自身固有的风险。据研究，品牌延伸失败的可能性其实跟开发新产品失败的可能性一样高，都达80%左右。失败的品牌延伸策略不仅分散了公司的资源，而且还会损害公司原有的品牌资产，带来诸如丧失品牌个性、品牌流于大众化、新产品吞噬原有产品等若干后遗症。因此，任何试图进行品牌延伸的公司，都应该对品牌延伸可能带来的风险给予高度的重视。

    在我们看来，品牌延伸成功与否主要取决于六个因素：适合度、契合性、消费者认同、创新能力、角色清晰性和营销支持力度。

    适合度是指原品牌的特性与所要延伸到的新产品领域的匹配程度，比如“康师傅”从方便面进入饮料行业就是适合的，而“三九”从制药进入啤酒业就不一定是适合的。

    适合不适合要看新产品领域与原品牌间的契合性，即进入新的产品领域是否能传承原品牌的核心特质。具体契合与否则体现在品牌属性上，如“六神”从花露水延伸至沐浴露，“六神”品牌所代表的“中药的”、“清凉的”属性就被很好地传承下来。

　　消费者认同是指消费者能否认可或接受这样的延伸，它是与消费者对一个品牌的历史积淀的认知高度相关的。尽管看起来“茅台”从白酒延伸至啤酒是适合且相关的，但消费者接受不了，这个策略就是个市场错误。

　　创新能力是指在消费者心目中一个企业或品牌在创新方面的实力，其中包括产品创新、管理创新、营销手段创新等各方面。 

　　角色清晰性是指品牌延伸时延伸品牌在企业整个产品组合中角色定义的清晰程度，不能为了延伸而延伸。

　　在以上5个因素的基础上品牌延伸策略要取得成功，营销活动投入方面对品牌延伸策略支持的力度也非常关键。

　　忽视了以上6个方面的任何一个方面的因素，都容易使得品牌延伸策略走向“误区”。

　　在此之外，品牌延伸的子领域并不是越多越好，有两点值得特别指出：第一，在实行品牌延伸策略之前首先要创建品牌资产，把目前的品牌打造成一个强势品牌，切忌还没有学会走路就试图跑步甚至跳跃；第二，一个不具有丰厚内涵的品牌支撑不了太多的品牌延伸，这种情况下企业应该舍弃品牌延伸的策略、而采用创立新品牌的方法。

　　在品牌延伸策略中，一个清晰的品牌架构规划是非常关键的。有了这样的规划，才能有效地防止品牌混淆，才能有效地管理母品牌和延伸品牌间的关系，才能成功地塑造延伸品牌并适时决定延伸品牌的独立性。

（本文原发表于2005年《二十一世纪商业评论》 ）